J：“听起来，留在国内市场和旧客户做生意，还是有希望，不过这需要开发新产品?”“没有人想去碰旧客户加旧产品这一块组合吗?”
E： “旧客户和旧产品?这不就是要和其他银行一起玩价格战，不会有获利窄问的。”
J：“这个分析很有道理，不过，只有这种町能性吗?”
组织该产品导向还是客户导向?
1997金融风暴自订的新加坡金融市场可谓完全竞争，银行为了增加产品销售的机会，防止其他竞争者乘虚而入，皆以产品为导向，各种产品隶属各自独立的事业单位，每个单位有自己的“业务军闭”，自行拟定行销计划。
因此，消费者在面对不同银行的业务员之余，还得应付来自同‘银行、不同部门的再复行销。
IBM给华侨银行的第一个建议，是把组织调整成“以客户为导向”。这个改变，花费三年时问进行人事调度、教育训练、裁员等配套措施，面临员工极度反弹。
因组织调整，组织将由“客群经理”领导业务人员，专注旗下客户的需求;分行的作业人员调回。临柜作业由计算机传回总鄙支持，只留下业务人员服务登门的客户;而业务人员不能只懂销售单一产品，必须在客户等待作业流程的同时了解客户需求，以增加销售产品的机会，成为满足客户一次购足的窗口。
为什么宁可承担员工不满，也要劳师动众改变组织?背后的逻辑是：“以产品看客户，不知道客户贡献度到底有多少。”
重新盘点客户需求，华侨银行才发现，虽然以前对客户进行疲劳轰炸式的行销，却对他们的掌握不深，砸下服务大军，只是盲目地浪费资源。
聚焦金字塔顶端还是底层客户?
组织改以客户为导向后，华侨银行因此能够统计出客户对银行的消费总值，以消费贡献度分类客户。然而画出客户分群的金字塔，却让华侨银行的管理阶层吓了一跳：竟然有70%的客户，对银行的获利贡献度是负值。
金字塔顶端30%的客户，是对银行贡献度很高的“大户”，如同其他银行，华侨银行集中八成业务人员，对这些客户提供顶级服务。然而，对于带来负贡献度的金字塔底层客户，华侨银行却面临是否留住这些客人的两难。“当时内部有很大的争论：砍掉这70%客户，获利现赚30%，还能把服务人力转往顶级客户。换成你们，会怎么做?”教授要大家思考。有别于其他银行纷纷聚焦富人的财富管理，华侨银行的客群经理仔细分析这群带来负贡献度的客户，进一步深入分类这70%的客户。他们发现，其实部分客人品质优良，只是持有银行产品不多、对银行没有忠诚度，因此需要业务员深入理解需求，加强行销。
而品质不好的客人又可粗分成两种，一是持有产品不多，却又火量使用银行服务，例如办理信用R之后，人量使用免费停车的福利，却不刷卡;针对这种现象，华侨银行：新凋整产品内容，例如信用加收年费、推出增加刷卡诱因的福利措施，引导客户的消费行为。最后才是将导致银行坏账的劣客筛选出局。
有别于其他银行企图从他们眼中的富人身上挤出油水，华侨银行选择抓住客户行为改变的时机，例如生活、领到退休金、中奖等特定事件，及时满足他的需求。
重视实时满足客户需求
IBM统计，从2002年到2005年之间，虽然华侨银行是对旧有客户行销旧产品，新的行销方式却能让成功率变成以前的10倍，而且他们找到更多客户需求，创造出两百多种新商品。
其实，富人财富管理，反而是红海竞争的市场，像是当时金字塔顶端3毗的客户，四年来获利贡献只成长一倍;但是原本带来负贡献的70%客户，经过效益重整，四年后，获利贡献竟然成长r四倍，2005年检验成果时，IBM发现只剩下25%客户的贡献度是负值。
“不起眼的垃圾，也町以变黄金，就是通过创新加以改造的，”教授总结。