怎样算是合理的信息(IT)投资?很少有CE0可以回答这问题，就连世界前五大专业代工厂(EMS)之一一的东方集团(化名)，也不例外。
东方集团以发光二极管(LED)起家的企业，在1980年中就上市，是当地电子业领导企业之一。东方集团的转投资公司众多，常被人提及的有：做调制解调器的FJ电子、做键盘周边的LH科技、做监视器的SY电子(以上各子公司均为化名)。
东方集团在水平整合策略下，产品线丰富，但是除了光电产品外，其他产品迟迟无法达到全球市占率第一的目标，只能处于“坐二望一”或“坐三望二”的尴尬位置。也因产品线分散无主轴，市场普遍认为东方集团股价较不具潜力。加上近五年来营收与获利呈现震荡走势，几个转投资公司绩效也不如预期。为了解决上述问题，东方集团找来顾问公司咨询。东方集团得到的答案是：合并主要的转投资公司，找出综效。2002年，东方集团接受了这个意见，更名为如今的东方集团，所有转投资的公司都成为东方的策略性事业群。根据规划，合并可以整合各转投资公司的资源，公司的股票市值也因此得到提升，除了有助于争取国际大厂订单之外，也能吸引外资法人青睐。 IT资源整合后，如何分配?
一切看来都非常合理。除了下列这个棘手的难题：原本各自独立的IT资源，在整合之后，如何重新分配规划?
合并前，东方集团各转投资公司都有各A独立的信息部门，信息架构功能重复，叠床架屋，不仅资料格式不同，定义也不一致，使得彼此资料无法有效共享。
更糟的是，就如同大多数企业一般，信息部门与其他部门的期望，总出现落差。在满足各部门需求的前提下，信息部门的时间都拿来应付高级主管所需的决策信息，与使用者提出的新增功能需求，根本无法思考该如何转型，才能够有效支持企业未来的需要，这造成信息系统的反应不够弹性，无法得到满意的评价。
现在，原本繁杂的信息架构要结合在一起了，该怎样做，才能让混乱的情况不会加剧，才能让信息架构成为驱动企业成长的力量?
“如果你是东方集团的CE0，你会怎么做?”IBM策略与变革咨询服务协理陈胜一(以下简称C)与EMBA学生(以下简称E)对谈时，出此问题。
E：“我们都知道要重新整合这些资源，先做重要的事情。但是，什么叫做重要的事情，优先级怎么定?其实，IT资源分配，根本不是技术问题，而是权力分配问题，哪个部门现在受重视，就会决定IT资源的分配。”
C：“这确实是常见的状况，IT资源常被比较强势的业务单位主导。”
E：“对，这就可以说明，为什么很多信息部门做个半死，其他部门还是会觉得不公平与不满足。”
C：“如果强势把IT资源统一，由CIO(首席IT官)统一规划呢?”
E：“信息部门根本不知道前线业务的变化，等到反应过来，就已经来不及了。”
E：“教授!IT人才跟业务人才说的语言完全不同，根本很难平行沟通出一个方向。”
E：“就算有些企业打算在每个业务部门摆自己的IT人才，然后再去跟总管理处的信息单位沟通需求，但是我们身边有个案例，负责写程序的人只需要三位，但中间负责沟通的人总共加起来要七位，这也是一种叠床架屋。”IT预算需要多少、由谁决定?
所有人欲罢不能地讨论起IT投资带来的痛。虽然国外有好的示范，如全球最大的连锁超市沃尔玛，就是因为善用IT系统，有效控管成本，而有今日地位。然而，一位学生却说出了这句话：“投资IT，就像到医院看医生，毛病越看越多，好像黑洞一样，不小心就吸掉公司所有的资源。”
多少的IT投资预算才合理?IT的资源分配该怎么决定?该由谁决定?面临资源有限时的取舍标准为何?到底要怎样做，才能让IT成为企业成长的驱动者，而不只是无当的投资? 所有人的问题反而一股脑地丢出来。
陈胜一以IBM解决东方集团问题的方式，间接回答了所有人的答案。
“先把公司未来的策略目标想清楚，然后跟大家说清楚。”陈胜一说。
道理听起来很简单，但是却有两个重要的意义：一，以商业策略引领信息策略，而非由信息部门自己主导。 二，解决总是无效沟通的问题。直接打破信息部门与业务部门各持己见的局面，以大方向为依归。
回溯东方集团的案例，这家企业将集团合并的综效，作为未来竞争力之一。眼前的商业策略就是尽速发挥综效，他们整理出四个可以较快显现出综效的合并方向：采购、财务、人力与信息资源，然后订定目标。
如采购的战术之一是，让所有人的原料供货商可以共享，以扩大经济规模，降低采购成本。而IT的机会就是，设立厂商关系的电子数据库，才能有效管理。