你猜得出，是什么问题吗?
“我们问他们，Training for what?(为何而训练)”刘镜清说。
想清楚为何而训练，为何重要?
首先，可以确保培育的方向不会错误。企业培养人才是为了未来，如果一个企业不知道未来的方向，与核心竞争力所在，对人的培养课程与挑出来的人，可能根本就与企业假设的未来背道而驰。如现在的IBM朝向以服务为核心，所需要的领导人才，要能以客户为导向，沟通力要强。这与以制造为核心的企业，更强调前瞻技术眼光有所差异。
“我们都说，要培养有能耐的人才，却不知道每个公司所需的能耐都不同，且‘它’还会与时俱进。”刘镜清说。处于变动当中的马来亚银行，仍以过去的思维培养人才，自然不管怎样培养，都感觉人才不能因应未来需求。找出企业需求能力，挑对的人训练
值得注意的是，这里所提的竞争力，不只有基础技能(如时问管理、英语能力)或专业知识(如财务会计)，而是更上层的跨领域整合力如策略愿景、思考力、执行变革力等。
方向对了，流程设计也要对。在马来亚银行的案例中，他们依据下列步骤规划领导力培养系统。一，勾勒企业策略远景，定义出未来所需要的竞争力——依此作为绩效评估标准，挑选优秀的人才。二，协助优秀人才做出个人评鉴，找出其与未来目标落差的能耐在哪里。三，利用上课与执行项目计划(On job training)强化员工竞争力。四，定期追踪，予以激励措施，以留住优秀员工。五，人才养成后，通过较接近的管理风格，形成组织气候，一起朝共同目标迈进。
刘镜清提醒，要改变这些潜在人才的行为，有两大原则：一，上课只是手段之一，真正的训练是在实务上;二，须与绩效制度做出连接。
重返马来亚银行的现场。IBM协助其厘清方向——转型成更具服务导向的银行后，制定出客户导向与突破性思考等八种竞争力需求，并将这些竞争力需求落实为实际的问题，如“你能否主动替客户找寻解决方案?”或“你会质疑目前的标准制度吗?”，由员工与主管一起填写问卷，评鉴出员工的能耐，配合绩效表现后，选出潜力人才。
人才选出后，主管会与潜力人才讨论未来绩效与职涯目标，再比对其能耐与目标的差距，确认其仍有哪些能耐要补足。接下来，这些潜力人才花了七个月时问上课，上课后持续一年，人力资源单位会找主管与一位优秀资深员工担任这位潜力人才的导师，通过实务计划的设计与执行，来提升特定能耐。
值得注意的是，绩效制度也需要配合。当员工知道提升竞争力与绩效达成是有关联的，学习意愿才会高。而且由于能力会被记录在集团数据库，可让员工争取到更好的升迁机会。
“人才培养好，并非结束，”刘镜清提醒， “当人才被培养起来后，激励策略也要执行，与考绩连接只是其一，并非全部。”刘镜清说。逻辑很简单：人才变出色，很容易被挖角，又因负担的管理事务变多，会让人心生退意。企、业必须常与员工沟通，提供长期奖酬计划、替员工规划长期职涯等方式来留住员工。
领导人培育，听来容易，但执行起来要既有纪律又灵活，才可能成功。这是门艺术。 如马来亚银行刚开始执行此策略，虽也挑好潜力人才名单，但由于当时因购并后的变动仍多，人才政治角力不断。选谁来上课都可能引发风波。
所以他们一开始还是让所有人一起来上课，这是对现实状况的妥协。但是，同时也设下淘汰机制。如，在网络上先设一个e化学习环境，听完课就线上考试，逼人读书。考过了，才能来面对面上课。这些都要算绩效，而且还会追踪行为是否真的改变。
通过淘汰后，具有潜力的人才会逐渐浮出，被培养成马来亚银行所需的领导人。在教材里，连员工提出请辞，主管该有什么反应，都会仿真，让这些领导人反复练习。有人认为，每个人的领导风格不同，为何要统一标准? “我们希望员工不必因为主管变动，而忙着适应新的管理方式。”刘镜清认为，这是轮调频繁的全球性企业应有的观念。
通过两年的培训，马来亚银行的潜力人才竞争力，经过量化评鉴后成长了9.3%，目前仍是马来西亚第一银行。其第一阶段投资100万美元在培训系统后，接下来累积追加的金额高达约380万美元。但马来亚银行指出，其因人才竞争力提升，所创造的价值(营收提升与成本缩减等)高达2000万美元。