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人才，外而找，还是自己培养好?就算要自己培养，那么该选谁?如何培养?在一连串两难问题的背后，
其实有一个关键问题，你必须问自己!
人才，外面找，还是自己培养的好?这是马来西亚最大的马来亚(Maybank)银行，在购并时面临的两难。
经过六年时间积极购并。到2005年6月止，马来亚银行已经位居马国国内最大银行，在马来西亚共有352家分行，也将触角延伸到邻近国家，在境外12个国家共有81家分行，全球约有两万名员工。虽然马来西亚国内市场竞争激烈，但身为市场的龙头，马来亚的财务表现持续亮眼，其未来打算朝向“区域性银行”方向布局，并期望成为东南亚第一的银行。
一切看来都非常美好。只是，马来亚银行下一个隐忧——马来西亚即将开放外资银行进入竞争，已近在眼前。
马来亚CE0艾玛逊(Datuk Ami rsham)知道，他们势必展开更积极的变革，但要做到，其人才竞争力就必须提升。
这几年，马来亚银行虽通过购并，引进一些外资银行的人才，但是，这些新血并未因此把公司的素质拉起来，反而因为文化差异，让马来亚的人力素质，不管是管理力、执行水准，都出现很大的落差。情况到了总行以外的分行，更是严重，就如同只把招牌换了，但是能力并没有转换，服务水准参差不齐。人才要从外寻找，还是从内挑选? “艾玛逊该怎么做，才能把两万名马来亚银行的员工竞争力拉起来，一起往新目标迈进?”IBM全球企业咨询服务事业群总经理刘镜清(以下简称L)，在EMBA课堂中，出了第一个问题(以下简称E)。
E： “提拔原来马来亚银行的出色员工，成为新一代的领导者?”
L： “但是当时也发现一个问题，很多马来亚的经理已经服务20年，所以习惯遵从过去的方式做事，对于国际新竞争局势改变，缺乏响应能力，基本技能也跟不上。”
E： “如果再帮他们上一些课?”
E：“但这可能缓不济急?”
E： “直接拔擢那些并人的外商人才，他们本身就较有竞争力，或者，购并更多外商公司，直接买人才!”
L： “别忘了文化冲突的问题。”
E： “所以这些买进来的人才，还是需要培育……”
该选谁培育，如何培育?
没错!马来亚银行真正的症结，不是人才从哪里来，而是，是否有一套有效的领导力(Leadership)培养系统，因为不管是外来或内在的人，都需要培育!
但是，第二个两难来了：该选谁来培育，该培育什么内容，才能确保员工的行为真正改变?
“上课不代表就能改变员工行为，这中间是有落差的!”刘镜清说。
“Maybank--直问我们该怎么挑选员工作训练(Who should be trained?)与如何训练他们(How to train?)，才能提升他们的竞争力，但是我们只回问了他们一个问题，难题就跟着解开了。”