大跃进
娃哈哈从儿童营养液向儿童果奶、纯净水等大众消费品延伸的过程，虽惹来不少非议，但却坚定了其全方位打造食品饮料帝国的信念。
目前饮料市场上品种繁多，产品琳琅满目，新品层出不穷。除了传统的碳酸饮料外，茶饮料、果汁饮料近年来也是异军突起，增长迅速，尤其是茶饮料最为引人注目，2001年茶饮料的市场增长率达到了60%。
旭日升、康师傅、统一等著名品牌占据了茶饮料市场的大半江山，其他品牌如三得利、茶韵、旺旺、早茶族、冬雨、午后红茶等也是紧紧跟进。娃哈哈作为后来者，其茶饮料于2001年7fl才J二市，但是很快就后来者居上，2002年茶饮料的销售额达到了20亿元，与康师傅、统一形成了三足鼎立的局面，将可口可乐的岚风、乐百氏、雀巢等远远地抛到了后面，在不经意问成为茶饮料市场的第j名牌。
2005年崭露头角的娃哈哈营养快线，不到两年销售额便突破204L元，实实在在是一匹不可多得的“黑马”。此次宗庆后对娃哈哈营养快线的定位十分准确，没有延续以往的大流通做法，mi是针对其目标消费群一—城市白领、大中学生，进行产品特色的告知。
快速消费品市场经过十几年的快速发展，目前已进入调整期，一方面是外部环境在不断变化，原材料、运输等成本上升，另一方面是竞争环境更加残酷，同质化成为企业进一步发展的拦路虎。娃哈哈尽管连年快速发展，但同样深深感受到这些压力。为此，哇哈哈喊出了以差异化带动细分市场发展的口号。
娃哈哈思慕C就是市场细分后的产物。娃哈哈相关负责人透露：“娃哈哈思慕C在产品研发中，充分考虑了现代女性保持身材的强烈愿望，以低脂肪、多营养为主要卖点，在思慕C中特别添加了一种‘利体素’，也就是人们常说的水溶性膳食纤维。”
有心人可以发现，娃哈哈思慕c、娃哈哈营养快线、娃哈哈呦呦奶茶等产品都沿用了娃哈哈非常可乐的双品牌战略。“这些产品，娃哈哈的字样都不在醒目位置上，这是差异化成分在里面的缘故，除了非常系列之外，还有乳娃娃、爽歪歪等，都是在淡化娃哈哈主品牌，逐步向功能型饮料发展。”罗建幸说。
“自达能事件爆发以后，宗庆后对娃哈哈品牌降低了投入，这是事实。2007年娃哈哈纯净水一分钱广告都没有投，宁愿让康师傅追赶。现在娃哈哈和达能合资的部分都是娃哈哈的生产线，宗庆后把它战略性地放弃了，这个对品牌是有影响的。”罗建幸说，“宗庆后的战略和产品发展方向会随时发生变化的，但有一点可以肯定，饮料会百分之百不断地推陈出新。至于食品方面，要看宗庆后有多少力量。”
显然，宗庆后在食品方面多元化的市场试验远没有饮料来得成功。娃哈哈瓜子、娃哈哈罐头食品、娃哈哈大厨艺营养湿面等产品都投入了巨额广告进行宣传，但大多以市场表现平平告终。而宗庆后在每一次失败后迅速悬崖勒马，使新产品的失败保持在一定的“度”内。但失败并不等于不能做，宗庆后对品牌延伸依然痴心不改。
记者了解到的情况是，宗庆后曾有过做婴儿奶粉的想法，但婴儿奶粉有很多专业性在里面，并不是那么容易做的。这不是技术和网络的问题，而是操作手法的问题，奶粉和饮料的做法完全不同，饮料是典型的快速消费品，讲究随处可见，网络要求无处不在;而奶粉是专业消费品，不能单纯依靠电视广告，几十秒讲不出太多内容，它需要长年累月地派导购员在大卖场中做专业介绍，渠道和推广方式都不同。所以，宗庆后没有实施婴儿奶粉的计划，但这并不排除他在食品领域实施企业兼并的做法。
多元化
也许是宗庆后要把娃哈哈打造成儿童帝国的梦想还没有破灭，2002年，他回过头来做出决定，进军童装市场。
娃哈哈运作童装的思路是0EM贴牌生产，与专业童装设计单位合作的方式完成设计，以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全国的布局。尽管娃哈哈拿出了极其优 惠的加盟计划，还是遭到了部分客户的质疑。
河北保定有位客户，是娃哈哈饮料的 经销商，她认为娃哈哈的童装价格远远超 过了她的心理预期。她认为，以当地的消费水平，消费者很难承受这样的价格。而且中国南北地区贫富差距比较大，娃哈哈应该对欠发达地区考虑多一些。而在经济发达的上海，市场风险相对较小，但地租太贵，成本太高，所以上海的很多客户仍然不敢轻易加盟。
一年多过去了’娃哈哈在全国仅开设了800多家专卖店。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，说是“对整个市场需求估计不足”，并对娃哈哈童装在一年内创造了2亿元收人感到满意。
据悉，娃哈哈童装仍在市场上艰难地维持着，在县级城市卖得还可以，但很多童装都是跟娃哈哈的饮品一起促销的，一年的销售额不到2亿元，不赚钱，也亏不了多少。
“当时，娃哈哈已经被消费者认定是饮料品牌了，因为吃和穿完全是两个类别，如果90年代初娃哈哈就生产童装，现在消费者想到娃哈哈就可能是童装品牌了。”罗建幸感慨地说，“宗庆后想让娃哈哈品牌既成为饮料的代名词，又想让它回归到最早的儿童帝国的定位，想两个通吃，但这在现实中是办不到的。事实也如此，后来娃哈哈儿童牙膏、儿童肥皂等产品的市场反响也不好。根据生产优势和技术优势，娃哈哈走食品饮料这个方向还是对的。”
品牌延伸是一个企业发展到一定时期必然要走的一步棋。随着竞争环境的恶化，行业背景也会发生变化，平均利润缩水是迟早的事情，所以企业的资金流不断在不同的领域里发生变化，企业也必然要寻求生存的好方法。娃哈哈现在已经有足够的资金实力和技术实力开发新产品。而不应该只是停留在以往的跟进策略上。打造全新概念的产品是娃哈哈将来的发展方向。
但是让罗建幸担忧的是：“娃哈哈缺乏品牌管理制度，这在短期内不会形成弊端，但随着品牌的逐步增多，就很容易顾了东、顾不了西，所以采取品牌经理制是娃哈哈长期发展的必然。”但吴晓波并不这么看，他认为：“娃哈哈其实没有做太多的多元化，还是围绕食品饮料这一块发展，也有其他的食品饮料公司是靠事业部来做的，但是宗庆后的做法与别人不同，他的分销体系是根据联销体模型来分配的，下面的经销商买了娃哈哈的产品之后，经销商自己会去分的，所以他没有分别做品牌的管理，这部分工作让经销商去做”。
也许在宗庆后的眼里，娃哈哈二十多年积蓄了雄厚的实力，品牌延伸已经不属于讨论的范围，而现住亟须讨论的是“如何做”的问题也许这个问题还要靠宗庆后在市场的回音中找到答案。