海尔，一个真正将创新融人企业灵魂的中国家电品牌，2006年，海尔进入全球化品牌发展战略创新阶段，同样面临国内“产业结构深刻变化与产业市场缺乏活力”等挑战。天进整合营销传播机构作为与海尔共同走过十年合作历程的“深度品牌管家”，也面临一个更大的挑战，这个挑战就是如何协助海尔在全面危机来到之前再—次实现行业升级与蜕变。
深入剖析：揭示危机背后的产业博弈
问题一：多元化稀释白电，销售呈现颓势。
海尔多元化战略实施以来，一方面是白电的成功，另一方面是彩电、手机、电脑等领域的业绩则差强人意;虽在一些边缘市场获得一定的成功，但在向主流市场渗透上则陷入徘徊。在企业成长的速度上，2005年海尔的全球营业额突破1000亿元后，则陷入低增长。
问题二：产业链上话语权削弱，竞争压力增大。
受原材料涨价因素的影响，家电产业的赢利空间受到严重压缩，而随着国美、苏宁、大中等家电连锁终端的快速崛起和在全国市场的攻城略地，家电制造企业在家电产业链上的话语权、定价能力和品牌能力受到越来越严重的威胁。
相比而言，对海尔威胁最大的则是家电连锁。从海尔的销售体系来看，海尔的所有家电产品都通过工贸公司进行销售，家电连锁在占据更多的终端份额之后，就会有更多的意愿取得厂商的流通和物流环节，尽力向价值链的上游延伸。这种行业结构变化，对其他家电企业来说，抵消了部分竞争优势，但也降低了成本，可以说是利弊各半;但海尔的工贸公司是做为集团的独立经营单元来计算营业额的，如果取消工贸公司，则集团的营业额就会大幅度的降低;而如果保留工贸公司，则会日渐形同鸡肋，并使公司在和同行的竞争中处于劣势。
“整套家电”：一个最好的战略选择
针对这些威胁，我们认为，必须以“延伸产品价值链与创新消费市场”的观点积极的找出路，“整套家电”就是一个最好的战略选择，理由有以下四点：
1.从产业优势上，海尔在家电企业中拥有最全的产品线和最均衡的产业布局。从单个产品来说，除了冰箱产品，海尔都受到其他不同品牌的严重挑战甚至压制，但放大到家电产业，没有任何一个品牌可以和海尔媲美。所以如果整套家电被消费者接受，海尔可以抖拉大和其他家电企业之间的领先优势。
2.从渠道的话语权上，可以继续发挥固有经营体系的优势。工贸公司可化危机为转机，利用自身的独特优势，强化差异化业务模式，在成套家电概念下，工贸公司的职能得到加强，而成为一个必要环节，并能起到制衡大家电连锁的作用。
3.从消费市场看，都市兴起消费大型化、大宗化趋势。2002年在一份针对北京、上海、广州的700名消费者进行的问卷调查中，86.4%的被调查者有消费大型化的意愿，他们一次性消费商品的价值高，而且多为一次性多件购买。
4.“婴儿潮”带动新婚房地产市场空前繁荣，一次性购全所有家电成为新生活方式。我国每年约有l000万对新人喜结良缘，由此产生的消费额将超过3000亿元，而每个新婚家庭的家用电器消费为l6533元。21%的家庭在未来一年有购买家电产品的计划，其中打算购买两种以上家电的消费者超过3成。其中，新居装修的需求占到整体比例的近70%。
所以，对海尔来说，整套家电是海尔压制竞争对手、突破下游围堵、提升品牌高度、创造新赢利空间的一个一举多得的综合}生解决方案。
营销模式变革：“产品型”到“方案型”
针对整套家电代替了“产品”，“增值服务”代替了“服务”，“教导消费”代替了“消费”这些全新的观点，企业内部形成了广泛的认识，最终的问题是围绕“消费市场与消费人群”进行论证我们的观点：
“生活方式”决定顾客的消费需求，就像个性化生活方式下诞生的“walkman”、“ipod”，网络化生活方式下的“baidu”、“ebay”等，而“整套家电”具有个性化与网络化
共同特征的“网络化个性”消费时代。而这个消费时代将使个性化和网络化时代的人群共同受益。当然，我们也清楚，这些人群里依然存在“乐此不疲的品牌个选族”。这一点也符合客观市场的规律。
那么，到底这个“方案”针对怎样的人群?他们为什么要买整套家电?
在消费人群上，我们将“新婚人群和二次置业的成功人士家庭”作为主要目标消费者，我们统称他们为：“事业型省享—族”， 他们的特征是生活节奏决、忙于事业、品牌意识强、“三省”消费 意识强烈。所谓“三省”——即省时、省力、省心。