谈到品牌的个性化，难免涉及苹果公司。说苹果是全球个性化最强烈的公司之一，其产品也主要强调个性化，相信没有几个入会反对。
然而，只要稍微注意一下苹果的产品，就会发现在同类型的公司中，几乎没有哪家的产品种类比苹果更少。统治高端数字音乐播放将近7年、市场占有率稳居70%的iPod，基本型号只有4款;苹果电脑笔记本基本型只有两款，台式机也只有两款;而不久前发布的iPhone手机，基本型只有一款!
自从福特的T型车败给了斯隆的多样化汽车之后，媒体就没有停止过鼓吹多样化，似乎产品种类越多才越能满足不同的客户需求，换句话说，只要多样化就能满足个性化，甚至是多样化等于个性化。实际上，这也许是广泛存在的最错误的商业理念之一。
今年丰田汽车超过了通用汽车，成了全球最大的汽车制造商。多年以来，丰田就是汽车行业效益最好的厂商。丰田竞争力的一项关键性指标是人均效率非常高，而人均效率高的主要原因是单款车的销量大。自从1966年诞生以来，丰田花冠品牌车的累计销量超过了3200万辆，已经载入吉尼斯世界纪录。而以量产著称于世的福特T型车，其总销量只有1500多万辆。也就是说，丰田花冠销量比福特T型车要多一倍!尽管花冠比T型车的款式要多一些，同时，也不断地更新换代，可是，10代花冠之间的继承性非常强，并没有显著的多样化特征。仅以花冠在中国市场为例，丰田用一个基本型就满足了中国大部分顾客的需要!
过犹不及
各种产品都在个性化似乎已经成为不需要讨论的常识，更重要的是，它总是和我们观察到的事实以及商业逻辑相符。厂商为了迎合这种趋势，都在拼命地将产品向多样化的方向延伸：各汽车厂商都在扩张他们的产品线;手机厂商总是试图推出更多款式的产品;家电则推出了更多的型号……
因为大家在规划产品的时候都有“捎带手”的想法，譬如一个柜台销售某个品牌的手机，多摆上一些款式，命中率总会大一点：一个卖鞋的店面，总认为自己的销量和款式的多寡相关。但这一切在实际上很有可能是陷阱，因为如果把存货多样性的成本考虑进去，很多情况下，多不如少。比方说服装，堪称款式、材料、花色最繁多的行业之一，但所有的大品牌都拥有某种一以贯之的突出的表现风格，其所谓多样化大多建立在这些“经典型”构成元素的重组和变形之上，就像BU RBER RY843方格风雨衣万变不离其宗——这无形中为品牌节省了很多成本。反观一些小品牌，今天上运动装，明天上正装，后天上牛仔，五花八门，弄巧成拙，浪费大量的成本。
丰田就深谙过犹不及之道。现任CE0渡边捷昭是个成本杀手，最热哀降低能耗，“拧干毛巾上最后一滴水”就是他的至理名言。他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种，但消费者并没有因此而降低对丰田的喜好。丰田销量仍在节节上升。
的确，多未必就是真的有效。“三个臭皮匠，抵个诸葛亮。”这更多只是一种鼓励众人参与的口号而已，如果不是扛麻袋而是要动脑筋想计策，30个、300个臭皮匠也未必抵得上诸葛亮。也就是说，如果没有过硬的明星产品，希望通过“繁多”战术取胜，结果只能是于事无补。市面上花花绿绿一大堆同质产品滞销就是明证。
条条道路通个性
而个性化诉求的确在风潮浪涌，厂商除了靠最原始的多样化思路来应对，还有什么别的章法呢?
要实现个性化的诉求，首先需要提供与现有产品有较大区别的产品，以突出个性。例如，苹果的电脑装有不同的软件;只支持 AT&T的网络;刚刚推出的台式电脑显示器摒弃了所有厂商采用的塑料外壳，改用铝制外壳;所有手机的电池都是可以拆卸的，唯有iPhone是不可拆卸的;从机器的形状到键盘，全部和其它品牌有较大的差别。它的 iPod播放器和手机也尽量设计得与众不同，在销售模式上亦力求创新。
当然，苹果并不是一味追求犄角旮旯的怪异，而是在竞争激烈的大众化市场中，努力寻求最大公约数。其个性是先进、时尚、工艺考究，假如你无法找到这些公约数，即使每个产品只卖一件也谈不上是个性化的。
如果找到了公约数，就要寻求规模效应，进行孤注一掷的竞争，用最少品种的产品满足尽量多的顾客，用一统江湖的商业模式高效地去竞争。这一点，乔布斯恰恰做到了。